Também conhecido como Capital Circulante, o Capital de Giro representa em média, boa parte do total de ativos de uma empresa. Ele dá vida à organização, faz fluir seus processos de compra e venda e está diretamente associado às fontes de recursos, das quais a empresa necessita para financiar seu crescimento.

No entanto, as atividades de gestão destes ativos requer esforço, dedicação de tempo, conhecimento e experiência dos administradores, e precisa de acompanhamento permanente, pois, está continuadamente sofrendo o impacto das mudanças enfrentadas no dia a dia pela empresa.

O capital de giro é composto por Ativos e Passivos Circulantes. São Ativos Circulantes de uma empresa: dinheiro mantido em caixa e em bancos, aplicações financeiras, duplicatas a receber e estoques, ativos estes considerados de curto prazo, que se relacionam às atividades operacionais da empresa.

Já os Passivos Circulantes são: contas a pagar, financiamentos bancários, impostos a pagar, salários a pagar e outros passivos de curto prazo. O Passivo Circulante operacional ou cíclico representa fundamentalmente o financiamento do Ativo Circulante operacional, como por exemplo, financiamento de fornecedores e instituições financeiras.

O Capital de Giro ou Circulante Líquido é definido como “Ativo Circulante menos Passivo Circulante” (CCL=AC-PC). As atividades de administração do capital de giro requer um relacionamento estreito com Bancos, Governos, Empregados, Fornecedores, Estoques e Clientes, ou seja, as atividades operacionais de curto prazo da empresa.

Na luta para sobreviver, muitas empresas acabam sendo arrastadas pelos problemas de gestão do capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Muitos empresários conhecem bem este fenômeno. Por falta de planejamento, boa parte de seu tempo é consumido apagando incêndios, como se diz na gíria.

A administração de caixa e banco tem por objetivo as decisões sobre ativos cujos prazos alteram valores a receber e a pagar, ocasionando perdas e ganhos. Quanto antes a empresa receber de seus clientes, maior a possibilidade de aplicação ou pagamento de dívidas, evitando pagamento de despesas financeiras e consequentemente consequentemente diminuindo seus custos. Quanto maior for o capital de giro, maior será a Liquidez Corrente da empresa e, evidentemente, menor o risco de insolvência. 

Além disso, recursos financeiros podem ser necessários para expansão da empresa. Uma das estratégias de gestão do caixa refere-se ao dimensionamento do ciclo operacional e do ciclo financeiro, também denominado de ciclo de caixa. O ciclo operacional corresponde ao período de tempo transcorrido desde a chegada da matériaprima até o recebimento do dinheiro da venda do produto. Já o ciclo de caixa corresponde ao período entre a saída de dinheiro, em geral considerada para pagamento de fornecedores, e o recebimento originado das vendas.

As dificuldades residem nas empresas cujo capital de giro é apertado, ou nem há. Estas dificuldades são devidas, principalmente, por redução de vendas, crescimento da inadimplência, aumento das despesas financeiras, aumento dos custos, dentre outros motivos. Essa situação é de difícil reversão, pois quando é constante as tomadas de financiamentos de curto prazo, elas enfraquecem a empresa, sem melhorar o capital de giro.

Como acontece no trato de muito outros problemas, a ação preventiva tem uma função importante para a solução dos problemas de capital de giro. A formação de reserva financeira é um dos instrumentos para enfrentar as mudanças inesperadas. O volume dessa reserva leva em consideração o grau de proteção que se deseja para o capital de giro. Esta decisão pode ser estranha já que tira recursos que deveriam ser aplicados em investimento de modo a permitir a expansão da empresa. No entanto, dada a volatilidade da economia brasileira, a formação de reserva financeira para
proteção do capital de giro deveria ser uma questão de prioridade estratégica para as empresas.

Quando a empresa encurta o ciclo operacional suas necessidades de capital de giro reduzem drasticamente. Na indústria significa um menor tempo para produzir e vender. No comércio um giro mais rápido de estoques. Na atividade de serviços é trabalhar com um cronograma mais curto para a execução dos serviços. A redução do ciclo operacional requer o apoio de funções como produção, operação e logística. 

A inadimplência pode decorrer das dificuldades da economia do país ou de fatores próprios dos clientes. No primeiro caso a empresa tem pouco controle sobre o problema. Quando a inadimplência é decorrente de práticas de concessão de créditos inadequadas é preciso dar mais atenção à qualidade das vendas a crédito e as faturadas, inclusive na redução do prazo de pagamento concedido aos clientes.

Na tentativa de suprir a insuficiência de crédito, muitas empresas recorrem a empréstimos de custo elevado. Pode resolver um problema de caixa imediato, mas cria outro problema - seu pagamento. A estratégia de ganhar tempo esperando uma melhora de mercado pode acumular um estoque de dívidas cujo pagamento poderá ser impraticável.

Negociar um prazo maior para o pagamento das dívidas e adiar as saídas de caixa melhora o capital de giro. É uma ajuda provisória enquanto aguarda a empresa se reorganizar. É preciso uma atenção especial para o custo do alongamento desses prazos.

Desde que não traga restrições para suas vendas ou à execução de suas operações a implantação de um programa de redução de custos tem efeito positivo sobre o capital de giro. Sua natureza deve ser compulsória e seu desafio é identificar itens de gastos que possam ser cortados sem grandes prejuízos para as atividades da empresa.

A substituição de passivos consiste em trocar uma dívida por outra de menor custo financeiro, como financiamentos de longo prazo, nem sempre possível, ou de acréscimos no Patrimônio Líquido, com capital próprio.

A solução definitiva para o problema de capital de giro consiste na recuperação da lucratividade e consequentemente na recomposição do seu fluxo de caixa. Exige medidas estratégicas de grande alcance que vão desde o lançamento de novos produtos ou serviços, novos canais de vendas, ou até mesmo a reconfiguração do negócio como um todo. Além das medidas financeiras comentadas, requer também, medidas estratégicas e boas práticas gerenciais.

BGC | Edição | 1909