O momento exige cuidados especiais e estudos criteriosos para traçar a melhor estratégia de crescimento da sua empresa. As ações expansionistas, de ampliar a atuação no mercado para tentar fortalecer a barreira de defesa à adversidade do mercado, precisam estar alicerçadas para não comprometer seu negócio principal (core business), que é a razão de ser de seu empreendimento.

Chris Zook, um dos maiores pensadores de negócios do mundo, sócios da Bain & Company e codiretor da Global Strategy Practice, autor do livro Lucro a partir do core business, best-seller no início deste século, pode servir de base para formular perguntas que contemplem as interrogações fundamentais às reflexões sobre o que fazer em período de expansão. Suas teses são tão lógicas e coerentes que podem servir tanto em período de crise financeira como de estabilidade.

No entender de Zook, toda empresa tem um núcleo principal de negócios e as iniciativas que alcançam melhor desempenho são as que conseguem consolidar esta primeira matriz geradora de receita sem se aventurar em novos negócios, que não estejam devidamente sincronizados e apoiados na atividade essencial. Caso o núcleo principal não esteja bem definido, há também o risco de o empresário perder desempenho em momentos de instabilidade e de forte concorrência.

Identificar esse núcleo e saber se ele tem ou não consistência como negócio é fundamental. Somente a partir desta constatação torna-se possível aproveitar sem grandes riscos a expertise de sua empresa e traçar novas estratégias de crescimento. Ou, ainda, explorar melhor o mercado em que ela já atua. As perguntas propostas por Zook para esse diagnóstico são:

1· o novo negócio reforça, defende e consolida o negócio central da empresa?

2· o crescimento sugerido agrega valor aos consumidores essenciais, que já são atendidos pela empresa?

3· a expansão leva aos futuros mananciais de lucro do setor?

4· o negócio que nasce a partir do núcleo pode ser líder na nova linha da empresa? o que seria necessário para isso?

5· este negócio adjacente aproveita as forças do negócio central?

Medidas equivocadas, que não respondam a estas questões, podem dissipar recursos e ampliar a instabilidade por dificultar depois o reposicionamento da empresa no mercado. Tanto é que estudos realizados pela Bain & Company sobre o assunto têm comprovado que muitas empresas foram a pique exatamente por não conseguir prever os riscos que estavam correndo. Outras, por não terem a devida dimensão de sua força e do potencial do mercado em que atuam.

O core business, segundo Zook, é o núcleo de uma árvore que precisa crescer como anéis em torno de si mesmo, sem perder o eixo. Em seus estudos, selecionou um extrato de empresas que conseguiram crescer em nível mínimo razoável ao longo de determinado período, o que justificaria a consistência de seu core business. Percebeu que as poucas que conseguiram essa façanha tiveram a noção de preservar o negócio principal, explorá-lo adequadamente e expandi-lo gradativamente, respeitando e aprimorando suas características essenciais.

As atividades adjacentes, escolhidas para a expansão, foram aquelas que não as tiraram do foco e, por isso, puderam aproveitar ao máximo a estrutura existente. De forma sintética, para Zook, expandir o negócio sem respeitar a matriz geradora da empresa e a estrutura construída para lhe dar sustentação é como passar a carroça na frente do burro, pois o grau de compartilhamento das atividades é a garantia de que a iniciativa expansionista se justifica e pode ser medida de maneira fácil e segura. Muitas vezes, a proposta de expansão até parece muito boa, mas na prática exige outra estrutura para atendê-la, como contratação de pessoal, matriz produtiva, logística de escoamento etc. Assim diz o especialista:

“O grau de compartilhamento de consumidores, concorrentes, custos, canais, know-how pode ser medido por uma escala de 0 a 1. Zero significa que nada é compartilhado e 1, que tudo é compartilhado”. Quanto mais próximo do 1 estiver o negócio adjacente, maior chance terá de agregar valor ao core business.

A partir das perguntas acima, identifica-se vários erros que podem pegar o empresário despreparado: No momento da expansão a empresa pode estar entrando em uma área onde a concorrência já é forte e os concorrentes estão consolidados. Ao querer explorar melhor seus consumidores pode simplesmente dividi-los ao oferecer produtos que concorram entre si, não agregando nada de novo para ampliar seu lucro. Por não saber dimensionar corretamente seu mercado, pode estar perdendo a oportunidade de explorar melhor os consumidores potenciais já existentes e gastar energia desnecessária para procurar novos. Por não se atentar à evolução do mercado, pode estar apostando em um produto com dias contados, sem saber de sua rápida obsolescência.

Reforçar o talento de sua empresa para o negócio central é o segredo. É sempre elevada a chance de haver ali ainda um manancial de receitas novas e inexplorado, mas que ainda não foi identificado. Reveja tudo o que você tem feito, converse com seus clientes. Entenda melhor suas necessidades. São eles que lhe dirão o caminho a seguir.

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